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              目标-预算-绩效 执行的三个致命脱节

              发布日期:2018-11-15 10:19


                企业管理是一个整体,现在我们不乏战略、流程、组织、计划预算、绩效考?#35828;?#21508;个环节的方法技能,企业也往往就其中某一环节强化管理,?#26149;?#30053;了其中的关联性,形成了支离破碎的管理变革,头疼医头、脚痛医脚的管理提升。
                
                研究企业的运作,我们经常可以发?#27490;?#29702;流程上的三个脱节。
                
                脱节一,战略规划与经营目标的脱节,不能将长期的战略规划无缝转化为年度的执行目标。
                
                战略规划本身并不能被执行,执行战略首先需要将战略规划转化为年度的经营目标,明确执行战略,今年应该做什么??#30171;?#21040;什么目标?
                
                年度目标与战略规划脱节的现象在企业中非常多,曾有一个企业的总裁助理抱怨说:“企业的领导层在日常工作中忘了战略规划的要求?#20445;?#20854;实这并不是忘记的问题,而是企业在经营目标制定上,根本就没有明确和承接战略规划的执行要求。
                
                需要特别指出的是,年度经营目标不是单一的财务目标,而是基于如何实现长期业绩目标的一套战略目标体系,单一财务目标将无法体现战略行动方案在年度的执行要求。
                
                年度经营目标体系的基本架构,是基于平衡计分卡战略地图的四个层面。年度经营目标的达成情况,将通过平衡计分卡上的关键绩效指标,得以衡量和控制。这样,企业可以及时地了解战略执行的情况,也能及时地对战略进行改善和调整,而不是让战略执行处于一?#22336;?#20219;自流的状态。
                
                脱节二,经营目标与计划预算的脱节,不能围绕目标制定计划,根据计划定预算。
                
                年度经营目标的实现还需要得到经营计划的细化和财务预算的保障。年度经营计划和预算,是关于如何实现年度经营目标的详细工作计划,需要明确规定每个部门在战略执行中,今年应该做什么??#30171;?#21040;什么目标?
                
                因为企业的经营目标都需要化解为各个部门的工作。计划的制定是为了实现目标,预算是为了保障工作计划的顺利执行。?#35272;?#34429;然如此简单,但企业往往还没做到。
                
                制定年度经营计划和预算的过程,其实就是经营目标向下分解的过程。这?#22336;?#35299;必须保持纵向一致,即下层目标支持上层目标的实现,这?#22336;?#35299;还必须保证横向协调,即部门与部门之间的目标能够相互支持和配合,不能打架。
                
                如果说,战略规划是纲领性文件,年度经营计划和预算则是执行性文件。战略规划作为未来几年的总体经营计划,为年度经营计划和预算的制定提供指导,?#21592;?#35777;每年经营计划在内容上的连续性和资源投入上的一贯性。
                
                将战略规划转化为现实的行动,年度经营计划和预算是实现的途径,只有每年年度经营目标的达成,战略规划的长期目标才能达成。
                
                脱节三,计划预算与绩效考核的脱节,战略执行的具体任务,不能落实到岗位。
                
                年度经营目标的达成需要全员的参与,这需要将年度经营目标再分解和落实到员工。员工通过将企业和部门的战略目标融入个人的绩效计划之中,将个人的工作“调?#22330;?#21040;战略执行的主节奏上,在日常工作中,通过个人绩效目标的完成,而层层推进企业战略目标的达成。这其实就是战略绩效管理的精髓所在。
                
                目前很多企业所实施的,是岗位绩效考核,通常做法是根据岗位职责确定考核指标和目标。这样一种考核标准的制定,让个人绩效考核目标与企业的战略目标之间失去直接而有效的联系,让个人和部门的努力方向不能与企业的战略目标协调一致。
                
                这样一种绩效管理,不能直接帮助企业达成战略目标,从而也让绩效管理失去了真正的意义。
                
                战略规划、计划预算(含经营目标)以及绩效考核是企业管理的基础。可以看出,虽然战略规划、计划预算与绩效考核是三个不同的管理模块,各自服务的对象不同,工作的内容不同,但是其工作的核心是一脉相?#23567;?#21069;后呼应、首尾相连的。
                
                战略规划是制定经营目标时的输入,经营目标是制定计划预算时的输入,计划预算是制定绩效考核时的输入,绩效考核最后又为战略的更新与调整提供输入。反过来,绩效考核是计划预算落地的手段,计划预算是实现经营目标的保障,经营目标是实现战略规划的阶段性成果。
                
                所以,尽管是三种不同的管理模块,但是,所有的工作都是以战略为导向,并为战略管理提供服务。战略执行体系就像一个竹筷,将这几个小萝卜从中间给串起来。企业需要用三位一体的思维,用一套管理体系将三?#27490;?#29702;模块贯穿起来。
                
                目前,很多企业往往将战略管理、计划预算与绩效管理割裂为三套独立的管理体系进行运作。这样,造成了管理的复杂,耗时耗力,事倍功半。
                
                曾经有一次在课中,一家国有大型企业的战略负责人问?#25910;擼?#20182;说:“我们公司已经有了计划预算管理,前两年也搞了绩效管理,现在公司老总很重视战略,所以现在还想搞一套战略管理系?#24120;?#36825;次学习平衡计分卡,就是想看看这个系统怎么搞?”
                
                ?#25910;?#21578;诉他:“这三条套系?#31216;?#23454;就是一套系?#24120;?#30475;到它们中间的联系后,只需要打通关节,没有必要再另起炉灶,……用一套简单一致的管理体系,就可以贯通这些管理的孤岛。”
                
                有了这三个脱节,再加上一节所述的对战略管理的认识不足,导致战略执行只能停留在理念,我们强调执行,再怎么?#33268;郟?#20063;难有突破!

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